谢谢老师的提问。
这篇论文的核心观点是：国有企业人力资源改革不能搞"一刀切"式的统一方案，必须根据每家企业的战略定位、发展阶段、人才结构和改革窗口期，进行"精准施策"与"靶向发力"。
论文的创新之处主要有两点：一是方法论创新——我基于17年的国企人力资源管理实践，提炼出了一套"诊断-定位-施策-评估"的四步闭环改革框架。这套框架不是纯理论推导，而是从实际操作中来的，每一步都有具体工具和方法支撑。二是视角创新——现有文献谈国企改革，大多站在宏观政策层面；我的论文站在企业人力资源负责人的实操视角，讲的是"怎么落地"，所以有一定的实践指导价值。
研究方法上，我主要用的是实践总结法和案例分析法。素材来自我自己经手过的制度建设、三定改革、人才配置、绩效体系重构等实际项目。文章不是写出来的，是从工作中"长"出来的。
这篇论文能够被国家级期刊录用，也说明编辑部和审稿专家认可它的学术价值和实践意义。谢谢。
谢谢老师的提问。我分两个软件分别说明。
第一个，"企业人力资源数据分析与决策支持软件"。
做这个软件的出发点很简单：以前我们做人力资源决策——比如哪个部门该加人、哪个岗位薪酬该调整——大多是靠感觉和经验。我想把这变成靠数据说话。这个软件把招聘、绩效、薪酬、培训、离职等各模块的数据做了整合分析，实现了三个功能：数据可视化看板、关键指标趋势预警、以及基于历史数据的人才配置和成本管控建议。举个例子，通过这个软件我们发现某个部门连续两个季度加班时长异常增长但产出没有同步上升，这就触发了预警——后来发现是人员配置不足的问题，及时做了调整。
第二个，"智能绩效框架与自动评分管理软件"。
传统绩效考核有个老大难问题——主观性强、标准不统一、结果不好追溯。这个软件我设计了一套"战略-目标-行为-结果"四位一体的评分模型：战略维度挂钩公司年度目标，目标维度落实为个人KPI，行为维度评价过程表现，结果维度看最终产出。四个维度的权重可以根据岗位性质动态调整。比如销售岗，结果权重高一些；技术研发岗，行为和目标权重高一些。
关于开发方式，我的角色是进行功能需求设计、业务逻辑框架搭建、指标体系的构建——这是人力资源管理研究的核心内容。技术编码部分是与IT部门同事协作完成的。软著登记证书上写明"原始取得"，是因为核心创意、逻辑框架、指标体系都是我独立设计完成的。
目前这两个软件都在公司内部实际使用，确实提升了管理效率和决策的科学性。谢谢。
谢谢老师。
我分三个层次来回答。
第一步，职能梳理。我带队对全公司所有部门做了职能盘点，梳理每个部门到底在做什么、职责有没有交叉重叠、有没有空白地带。这里用了职能分析法，把每个部门的核心职能、辅助职能、可合并职能做了分类。
第二步，机构优化。在职能梳理的基础上，提出了部门合并、撤并和职能重新划分的建议方案。比如我们发现行政和后勤有大量职能重叠，就提出了整合方案。
第三步，编制核定。这是最难的一步。我对每个岗位做了工作量分析和人效测算，对标同行业同规模企业的编制水平，最终完成了全公司岗位说明书和编制表的修订。
遇到的困难主要有两个：一是部门普遍"争编制"，都觉得自己人不够用；二是员工对改革有抵触情绪，担心岗位被合并或调整。我的应对方法是用数据说话——把工作量数据、人效数据、行业对标数据摆出来，让数字做决定而不是人做决定。同时做了大量的沟通工作，让员工理解改革不是为了裁人，而是为了让组织更高效、让留下的人有更好的发展空间。
这项工作是后续所有改革的基础——后来的人才优化、绩效体系重构、培训体系搭建，都建立在"三定"成果之上。谢谢。
谢谢老师，这个问题很重要，我详细回答。
关于操作方式，我们的优化绝对不是简单裁员，而是采取了多元化的柔性策略。主要的途径有三条：
第一条是自然减员不补——员工退休、主动离职后，经过评估，如果这个岗位可以通过职责合并或流程优化来消化，就不再招聘新人。这部分占了优化的相当比例，对员工完全没有伤害。
第二条是岗位合并与职责整合——基于前面做完的三定工作，把一些职能相近、工作量不饱和的岗位做了合并。比如行政和后勤的部分岗位合并后，工作量是合理的，效率反而提高了。
第三条是协商解除——对于少数确实无法匹配的员工，按照法律规定给予充分的经济补偿，同时提供了转岗培训和职业推荐服务。
关于有没有劳动纠纷——我可以明确地说，整个过程实现了零劳动仲裁、零劳动纠纷。这得益于我们把合规作为底线、把沟通作为核心手段、把员工权益作为基本考量。
关于1200万这个数字——这是综合计算的结果，包括直接的薪资成本节省、社保和福利支出减少，以及管理成本和办公成本的同步下降。这个数字是经过财务部门核实的。
我始终认为，人力资源优化不是为了"减人"，而是为了让组织更高效、让岗位更匹配、让留下来的人有更好的回报和发展。谢谢。
谢谢老师。3.5%这个数字确实是非常低的，但这不完全是国企稳定性的功劳，背后有一套系统的管理措施。
我把它总结为"三端管控"：
入口端——从招聘开始控制流失。很多人离职是因为一开始就不匹配。我们在招聘环节加强了人岗匹配度评估，不只考察能力和经验，还重点考察价值观契合度和职业发展预期匹配度。这样进来的员工，稳定性自然会高。
过程端——让员工有留下来的理由。三个抓手：一是薪酬激励保持市场竞争力，严格执行薪酬预算但做差异化分配，不让优秀的人觉得不公平；二是培训和发展通道，全年25次培训覆盖全员，同时搭建职称评审通道，一年43人取得职称——员工看到成长路径就不容易走；三是文化留人，全年60多次慰问和文体活动，让员工有归属感。
出口端——数据分析做预警。我对每一次离职都做深度面谈和数据分析，找出离职的共性原因，然后反向优化管理。比如我们发现某些部门的离职与直接上级的管理风格高度相关，就对这些管理者做了针对性的辅导。
3.5%这个数字是经得起查的，我们公司所处的IT行业，平均离职率一般在8%到15%之间。谢谢。
谢谢老师。三维培训体系是我在实践中总结出来的一个培训框架。
第一个维度是"战略"——公司要什么。培训不是为了培训而培训，而是要服务公司战略。比如公司推进数字化转型，我们就设计了数据分析、信息化管理工具的专题培训；公司推动合规建设，我们就做劳动法、合规管理的专项培训。培训的选题是从公司年度战略目标倒推出来的。
第二个维度是"需求"——员工缺什么。我建立了培训需求调研机制，通过问卷、访谈、绩效数据分析来识别能力短板。比如发现中层干部的管理能力普遍偏弱，就专门设计了"非人力资源经理的人力资源管理"这类课程。
第三个维度是"场景"——学了怎么用。很多培训的问题是"课上激动、回去不动"。所以我强调场景化教学，尽量用真实的业务案例、角色扮演、实操演练，而不是纯听讲座。培训后还要有应用任务，比如学了绩效面谈技巧，回去要实际做一次面谈并提交反馈。
关于效果评估，我采用的是柯氏四级评估的思路：第一层看学员满意度，第二层看知识掌握程度（考试或实操考核），第三层看行为改变（由上级在培训后1-3个月评价）。坦率地说，第四层——业务结果层面的量化评估（ROI），目前还在探索中，这也是行业普遍面临的难题。
从结果来看，全年25次培训覆盖全员，43人取得职称——这本身就是一个培训效果的间接验证。谢谢。
谢谢老师的提问。数字化转型是我这几年花精力最多的方向之一。
先说为什么做这件事。
传统的人力资源管理有个突出问题——很多决策靠经验、靠感觉。比如给不给某个部门加人、某个岗位薪酬调不调，经常凭领导一句话或者HR的个人判断。我认为，人力资源管理要真正有话语权，必须从"我觉得"变成"数据说"。
具体实践主要有三个方向：
第一，搭建了人力资源数据分析和决策支持平台（对应对第一个软著）。把人员结构、招聘效率、绩效分布、薪酬成本、培训效果、离职趋势等数据整合到一起，实现可视化看板和趋势预警。比如通过分析加班时长和产出数据，可以预判哪些部门需要增配人力，哪些岗位可能存在效率问题。
第二，重构了绩效管理体系（对应对第二个软著）。设计了"战略-目标-行为-结果"四位一体的智能评分模型，让绩效考核从主观打分变为数据驱动的多维度评价。指标可以根据岗位动态调整，结果全程可追溯，避免了"打人情分"的问题。
第三，推进了档案数字化管理。完成近400份员工档案的复核和数字化整改，解决了纸质档案查找困难、信息缺失的历史问题。
实际成效：管理效率明显提升，决策有据可依——比如前面提到的人员优化方案，就是基于数据分析做出的精准判断，而不是拍脑袋定数字。绩效考核的公信力也明显提高，因为数据摆在那里，大家服气。
这两项软著就是数字化转型过程中形成的工具化成果——把管理思路变成了可以实际运行的系统。谢谢。
谢谢老师，这个问题问到了根本。
我认为"人力资源管理"和"人力资源研究"的核心区别在于三个层面。
第一个层面，工作方式的不同。管理重在"做"——把制度执行到位、把人招到位、把绩效发准确。但研究是在"做"的基础上多了一步：反思、总结、提炼。比如我做完一个绩效体系改革，不只是关注它有没有正常运行，还会去分析这个体系为什么有效或者为什么有问题，把经验教训提炼成可以复用的方法论。这就是研究的起点。
第二个层面，成果形式的不同。管理的成果是业绩指标——流失率控制住了、成本降下来了、制度出台了。但我认为这不等于研究。我在管理之外，还产出了论文和软件著作权：论文是把实践经验提炼成理论框架和改革方法论，软著是把管理思路转化为可以推广和复用的工具模型。这些成果具有"溢出效应"——不仅对我自己的公司有用，对同行和其他国有企业也有参考价值。
第三个层面，思维方式的不同。管理的思维是"解决眼前的问题"，而研究的思维是"寻找背后的规律"。我日常做一个管理决策，会问自己三个问题：这个问题是孤例还是普遍现象？如果是普遍现象，背后的规律是什么？找到规律以后，能不能形成制度和工具避免类似问题重复出现？这其实就是一种研究思维。
总结一句话：管理解决"怎么做"，研究解决"为什么这样做"和"怎样能做得更好"。我申报研究系列，是因为我相信一个好的人力资源管理者不能只埋头做事，还要抬头看路、提炼规律、形成方法论——这才是我理解的"研究"。
谢谢。
谢谢老师。我从一线实践的角度谈两个我认为最难的问题。
第一个挑战：市场化机制的落地与行政化管理惯性之间的矛盾。
国企改革说了很多年"三项制度改革"——干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。但真正落地的时候，阻力巨大。比如"能下"，某位干部业绩不理想，理论上应该调整，但实际操作中会面临人情关系、历史贡献、稳定考量等各种"非市场因素"的干扰。这不是制度设计的问题，是执行文化的问题。我在实践中摸索出的经验是：不要一上来就动"人"，先动"机制"——把考核标准量化、透明化、制度化，让数据说话，等数据积累够了，调整就有了公信力。我们后来的人员优化之所以零纠纷，也是因为前期做了充分的数据积累。
第二个挑战：传统人事管理与数字化转型之间的能力断层。
很多国企的人力资源部门，包括我自己的团队，整体数字素养还不够。我们想做数据驱动决策，但团队里既懂人力资源又懂数据分析的人很少。我自己做那两个软著的过程，也是边学边做的。我的思考是：数字化转型不是买一套系统就完了，核心是人的能力转型。这就是为什么我花那么大力气做培训、搭体系——数字化是工具，但最终要靠人来用。
另外，坦率地说，我自己在实践中也面临精细化管理不足、党建与业务融合深度不够的问题，这些我都在持续改进中。谢谢。
谢谢老师。如果能够获评副研究员，我计划从三个方面持续推进。
第一，深化国企人力资源管理数字化转型研究。这是我已有的研究方向，但还有很多可以深挖的地方。比如AI技术在人才选拔和绩效预测中的应用、人力资源数据的合规与隐私保护等。我计划在2-3年内再发表2-3篇相关论文，同时在实际应用中迭代升级现有的两个软件工具。我希望在"如何用数据驱动人力资源管理决策"这个细分方向上形成系统的研究成果。
第二，开展国企三项制度改革落地的实证研究。前面我提到，三项制度改革的"最后一公里"落地一直是难点。我计划以自己所在企业和其他省属国企为案例，做一个关于"国企三项制度改革落地的障碍因素和破解路径"的课题研究，出一份有数据、有案例、有建议的研究报告，最终形成可推广的方法论。
第三，扩大专业影响力和社会贡献。我会继续深化与吉林大学等高校的合作，参与人才培养项目。同时争取在行业论坛或培训中分享研究成果，让这些从实践中来的方法论能够反哺到更多的国有企业。
总之一句话：获评副研究员不是终点，是研究工作的一个新起点。谢谢。
谢谢老师，这个问题很重要。我认为这些工作不是"额外任务"，而是国企人力资源管理的有机组成部分。
先说党建。在国有企业，"党管干部"是人事管理最根本的原则。我们的干部选拔任用、考核评价、培养发展，都是在党委领导下进行的。比如我牵头制定的《领导干部年度考核管理办法》，本身就是党建与人力资源管理深度融合的产物。再比如我建立的干部"选育管用"机制——"选"和"用"是人力资源管理，"育"和"管"则有党建的维度，在国企这两者是分不开的。这也是为什么我说"党建业务融合不深"是我需要持续改进的方向——不是因为它们是两件事要硬凑在一起，而是它们本来就是一件事的两个面。
再说工会和员工关系。员工关系管理本身就是人力资源管理的核心模块之一。工会活动、职工代表大会、慰问帮扶——这些是构建和谐劳动关系、提升员工满意度和归属感的具体手段。我前面提到的"预防式员工关系管理模式"，很大程度上就是通过与工会的协作来实现的。
档案管理就更直接了。人力资源档案是人力资源管理最基础的信息基础设施。我推进400份档案的数字化整改，本身就是人力资源管理数字化转型的一部分——没有准确的数据基础，后面的数据分析和智能决策都无从谈起。
总而言之，现代人力资源管理早已不只是"招人、发工资、做考核"这六个模块，而是一个覆盖组织发展、人才管理、员工体验、合规风控的系统生态。党建、工会、档案管理，分别对应了这个生态中的干部管理、员工关系和数字化基础——它们天然就是人力资源研究的一部分。谢谢。
谢谢老师。这个问题让我有机会回顾一下这17年。
如果只讲一个最大的感悟，那就是：人力资源工作的本质不是"管人"，而是"成就人"。
我刚入行做专员的时候，觉得人力资源就是执行——按规定招人、按规定算工资、按规定办入离职。那个阶段我学到的是"做事的标准"。
后来做了经理、部长，开始管团队、做方案，我发现最大的挑战不是制度本身，而是人——你怎么让一个改革方案被接受？你怎么让一个绩效不佳的员工改进而不是对抗？你怎么在维护公司利益的同时不伤害员工？那个阶段我学到的是"对人的理解"。
到现在做部门主任，我的认知又变了一次——人力资源的终极目标，不是把人管住、把成本控制住，而是让每个人在组织里找到价值、实现成长。一个员工在我们公司工作三年，他离开的时候比来的时候更有竞争力了——这就是人力资源工作的成功。流失率3.5%不是靠"卡人"卡出来的，是靠让员工觉得在这里有成长、有归属感。
如果说最大教训——我曾经有过一次比较深刻的挫折。早些年，我做了一个自认为非常完善的绩效改革方案，结果推下去以后反弹非常大，差点被叫停。后来我反思，问题出在我太关注方案本身的逻辑完美，忽略了前期的沟通和共识建立。从那以后，我坚持一个原则：任何变革，先共识再推进，宁可前面慢一点，也不能后面翻车。后来我们做三定改革、做人员优化，之所以都平稳落地，跟这个教训有很大关系。
制度和数据是人力资源管理的骨架，但对人的理解和尊重，是它的灵魂。这是我17年最深的一个体会。谢谢。
各位评委老师好，我叫小姜，祥云公司人力资源部主任，17年从业经验，2021年取得助理研究员资格，现申报副研究员。
我的工作可以用三条线来概括：
第一是制度建设和人才管理。牵头制定修订11项核心制度，完成全公司三定改革基础工作。员工流失率控制在3.5%以内，完成50人优化调整、降本1200万元。搭建三维培训体系，全年培训25次，43人取得职称。
第二是合规风控。建立预防式员工关系管理，全年零违规。完成近400份档案数字化整改，梳理廉政风险点201个。
第三是学术和创新成果。在国家级期刊《中国科技人才》发表论文一篇，系统总结国企人力改革的精准施策方法论。独立研发两项软件著作权——人力资源数据分析与决策支持软件、智能绩效框架与自动评分管理软件，推动人力资源管理从经验驱动向数据驱动转型。
近五年继续教育290学时，考核连续优秀。部门获评优秀部门，个人多次获优秀共产党员。
我有17年的实战经验，有从实践中提炼的研究成果。申报副研究员，是希望在这个领域持续深耕。恳请各位老师审议，谢谢！